Мероприятие по улучшению составления финансового плана на предприятии
Из изложенного следует общий вывод: финансового планирования как функции финансового менеджмента, элемента финансового механизма на ЗАО «Молодечномебель» попросту не существует в том виде, который позволил бы рассматривать ее как активную составляющую системы управления предприятием.
Объективные причины отсутствия качественного финансового планирования на ЗАО «Молодечномебель»:
высокая нестабильность внешней среды. Невозможность точно предвидеть часто изменяющиеся требования законодательства (в частности налогового), макроэкономических параметров приводят к потере интереса к планированию со стороны менеджмента предприятия. Тем не менее нужно и можно научиться предвидеть будущее финансов организации в условиях непредсказуемости, совершенствуя используемые методы и инструменты прогнозирования.
отсутствие современных автоматизированных систем управления, учета.
Субъективные причины: дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел; недостаточная квалификация управляющих и служащих; отсутствие нормативно-методической базы; мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности, убежденность в том, что главный фактор успеха предприятия - предпринимательский талант руководителей, интуиция, а также имеющиеся личные связи в финансово-банковской сфере, органах государственного управления, с поставщиками.
С целью совершенствования системы финансового планирования на предприятии можно предложить внедрение перспективной в наших условиях, проверенной практикой зарубежных, российских компаний системы финансового планирования - бюджетирование.
Рассмотрим практическое применения системы бюджетирования. Проблема бюджетирования наиболее остро стоит перед крупными предприятиями, имеющими филиалы по всей территории региона. К числу таких предприятий относится и ЗАО «Молодечномебель», имеющее свои представительства в г. Витебске, Мозыре, Гродно и других городах Республики Беларусь. В процессе составления бюджета вводится информация по различным подразделениям, продуктам, проектам и другим направлениям деятельности. Хочу предложить следующее, если бюджетирование будет производиться в Молодечно и работа будет вестись с единой базой данных, то существует две возможности - либо искать возможности подключения всех своих удаленных филиалов к единой базе данных, либо посылать по электронной почте таблички, которые должны быть заполнены бюджетными данными на уровне государственных предприятий. Во втором варианте реализовать единый корпоративный стандарт программного обеспечения не удастся. Еще большие проблемы возникнут при желании центрального офиса в Молодечно изменить бюджет филиалов сначала данные из электронных таблиц надо будет вводить в единую базу, затем там анализировать, экспортировать из базы в электронные таблицы, отдельно писать замечания, все это отправлять в центр и так до тех пор, пока стороны не придут к консенсусу.
Первый вариант позволит избежать данных проблем, но будет связан со значительными дополнительными затратами. Но при составлении бюджета существует альтернативный вариант, позволяющий использовать единое программное обеспечение во всех подразделениях предприятия.
На уровне отдельных филиалов, а также в головном предприятии должны существовать специалисты, которые занимались бы разработкой бюджета и контролем за его исполнением на уровне своего подразделения. Доступ к бюджетной информации для такого специалиста определяет менеджер бюджета. Взаимодействие всех специалистов, задействованных в формировании бюджета, организуется следующим образом: менеджер бюджета ввел в систему основную информацию по бюджету, а затем осуществил распределение (дистрибуцию) единого бюджетного файла пользователям в соответствии с их полномочиями.