Проблемы и основные недостатки в системе финансового менеджмента в ЗАО СК «РОСНО» (Калужский филиал)

Управление страховым бизнесом требует выделения системы показателей, на основе постоянного анализа которых руководитель сможет принимать своевременные и эффективные решения.

Опыт успешно функционирующих и развивающихся компаний показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а, с другой стороны, постоянно повышать результативность работы самой компании. Для совмещения этих двух требований необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и компании. Сегодня таковой моделью является так называемая «система сбалансированных показателей» (ССП). Автоматизация бизнеса с помощью crm - https://megaplan.ru/

Возможен следующий алгоритм создания и внедрения ССП:

. Определение перспектив (составляющих)

. Разработка стратегической карты

. Разработка стратегических тем

. Разработка ССП

. Формирование целевых значений

. Разработка стратегических инициатив и бюджетов их реализации (стратегических проектов)

. Разработка ССП для подразделений

. Разработка личных карт ССП

. Внедрение системы ССП и мотивации

. Контроль реализации стратегии и ее корректировка.

В настоящее время при разработке стратегических планов страховые компании допускают определенные ошибки:

во-первых, недостаточное внимание к вопросам стратегического планирования из-за неверия в принципиальную возможность прогнозирования более чем на год в современных нестабильных условиях, и пренебрежение стратегическими вопросами в угоду решению «срочных» проблем;

во-вторых, опасение спровоцировать конфликты в трудовом коллективе, поставив оплату труда в зависимость от выполнения стратегических задач и т. п.;

в-третьих, попытки одновременно улучшать все сразу (продажи, сервис, урегулирование убытков, мотивацию персонала), даже не попробовав определить наиболее слабые места и процессы в своей работе;

в-четвертых, отправной точкой для планирования считают финансовые показатели, но это лишь одна из двух частей планирования. Не менее важно иметь план мероприятий стратегического менеджмента, детализированный еще в трех важнейших плоскостях: «клиенты», «процессы» и «персонал». Говоря проще, финансовые показатели - это структурированная цель, а план мероприятий стратегического менеджмента - это средства достижения этой цели.

На сегодняшний день специалистами по стратегическому управлению выделяется четыре подхода к постановке системы стратегического планирования.

Первый подход - «сверху - вниз». При его применении в условиях централизованного управления планирование выполняется высшим руководством компании.

При использовании второго подхода - «снизу - вверх» - высшее руководство не спускает указания в подразделения, а просит низы представить наверх разработки своих планов.

Первый и второй подходы страдают определенной поляризацией, так как в процессе стратегического планирования возможен разрыв связей между уровнями управления.

Третий подход является комбинацией первых двух. В процессе стратегического планирования линейные руководители штаб-квартиры компании и удаленных подразделений находятся в непрерывном диалоге, к которому также подключены функциональные руководители. Высший уровень управления по-прежнему задает направление деятельности.

На наш взгляд, это наиболее приемлемый подход для постановки функции стратегического планирования и достижения долгосрочного эффекта от ее внедрения, но и он не лишен недостатков. Один из них - затягивание сроков при обсуждении целей и принятии стратегических решений из-за плюрализма взглядов на одну и ту же проблему у представителей разных уровней управления.

Четвертый подход представляет собой командную работу. Формируется коллектив разработчиков стратегического плана. Последняя схема, правда, чревата тем, что процесс может чрезмерно забюрократизироваться.

Безусловно, каждый из этих подходов имеет право на существование, и в определенных условиях он может оказаться более эффективным, чем остальные.

Любой из приведенных четырех вариантов в «чистом» виде, практически, не применяется. Кроме того, в зависимости от субъекта планирования (финансовая группа, компания или небольшой филиал), каждый из них в отдельности в один и тот же период планирования может применять разные подходы.