Совершенствование финансового планирования на основе бюджетирования
Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. Примерами могут служить: максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; уровень выпуска продукции.
Процесс составления бюджета является мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет - наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. До недавнего времени было принято сравнение текущих результатов с результатами прошлого месяца или аналогичного периода предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные "исторические стандарты" имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет: идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; показать, что первоначальный бюджет нереалистичен. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год - это главный фактор оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).
Бюджет служит также средством обучения менеджеров, его составление способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый, кто имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса.
Общий бюджет предприятия - это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план для организации в целом, состоит из двух основных бюджетов.
) Оперативный бюджет - это текущий, периодический бюджет, показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который формируется на основе:
Бюджет продаж - определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Часто объем продаж, прогноз которого является отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовки бюджета, ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на другие бюджеты, которые построены на информации, определенной в нем
В бюджете расходов по продаже детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы такие как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными. Другие, например расходы на рекламу и заработная плата являются постоянными. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть изменен, и на основе этой информации разрабатывают производственный график.